Schets van de Next Generation Bank

ABN AMRO’s Dialogues House heeft de denktank Next Generation Bank in het leven geroepen om te verkennen hoe de bank van de toekomst eruit zou moeten zien. Doelstelling was om in een 4-tal middagen tot een manifest te komen, en die aan te bieden aan de Raad van Bestuur van ABN AMRO.

Na drie middagen, en de nodige discussie in de bijbehorende LinkedIn groep, stond dat manifest al aardig in de steigers. Gedurende bijeenkomsten werd de roep steeds sterker om een tandje dieper te gaan in de vorm van een praktische uitwerking. Hierbij een aanzet daartoe, op basis van het Business Model van de 21^ste eeuw.

Startpunt: concept manifest

Uit de plenaire sessies zijn als voorlopige conclusies de volgende rode draden naar voren gekomen:

Weet dat een bank een ethisch bedrijf is

• Ben je actief bewust van ethische dilemma’s en streef daarbij naar de goede balans. Dit is de enige manier om continuïteit te waarborgen.
• Waarom kiezen mensen elkaar en organisaties uit? Omdat de relatie waarde creëert door aan te sluiten bij wat die mensen zoeken. Stel daarom bij alles wat je doet de mens centraal in al zijn diversiteit (mensen, waarden, behoeften, idealen, relaties, etc.) en vermenigvuldig zo je waardecreatie.
• Definieer een ander perspectief op waarde, formuleer waarde ruimer dan sec het financiële en omvat op deze manier meer mensen

Faciliteer Customer-managed relationship want klanten kunnen en zullen steeds sneller switchen

• Een bank moet mij helpen om mijn idealen te verwezenlijken, hier iets aan toevoegen moet het ideaal van mijn bank zijn.
• Wordt onderdeel van het leven van je klant

Zorg voor schaalbare menselijkheid

• Deel eerst vertrouwen én verantwoordelijkheid met klanten en personeel, daarna pas kun je deze vermenigvuldigen.
• Omarm en verbind werknemers door ze de ruimte en het vertrouwen te geven. Dat zij 20% van werkzame tijd kunnen en mogen gebruiken om hun idealen voor hun bank te verwezenlijken.

Match technologische innovatie met sociale innovatie

• Maak slimmer gebruik van intellectueel kapitaal: faciliteer een continue open circulatie van kennis, goede ideeën en goede zin.
• Netwerk & verbind los van hiërarchie, ego, politiek en binnen vs. buiten-denken.

Business Model van de 21^ste eeuw

Het Business Model van de 21^ste eeuw sluit hier naadloos op aan:

• Relaties staan centraal, daar vloeit waardecreatie uit voort
• De klant krijgt de regie, waarmee de dienstverlening automatisch dicht bij de doelstellingen van de klant komt te liggen
• Het individu staat centraal, dat was immers de aanleiding voor het nieuwe business model
• Social Media en Crowdsourcing zijn essentiële enablers

(klik op de afbeelding om deze vergroot weer te geven)

Vertaling naar de praktijk – De opzet

Als we de Next Generation Bank vormgeven volgens het Business Model van de 21^ste eeuw, bestaat deze niet meer uit één Naamloze Venootschap met een Raad van Bestuur, divisies, etc. De Next Generation Bank is dan een community, waarin verschillende dienstverleners èn klanten hun krachten bundelen om klanten te ondersteunen bij hun totale financiële plaatje.

Deze community wordt gefaciliteerd door een centrale infrastructuur, die het volgende biedt:

• Een community platform waar mensen via “Profile – Connect – Collaborate” kunnen aanhaken en participeren
• Een body aan financiële kennis, die door de community onderhouden wordt
• Een transactieplatform dat gecombineerde transacties over meerdere partijen faciliteert, waarbij self-service door de klant de norm is

Vertaling naar de praktijk – Next Generation Bank vanuit klantperspectief

De klant die behoefte heeft aan financiële dienstverlening, bijvoorbeeld omdat hij geld nodig of juist over heeft, meldt zich op het platform. In eerste instantie zoekt hij zich een eigen weg. Het platform biedt een schat aan informatie, op basis waarvan hij zich kan oriënteren op een oplossing. Voor vragen krijgt hij ondersteuning van intelligente zoekmechanismen en kan hij te raden gaan bij gelijkgestemden. Als duidelijk is welke dienstverlening hij nodig heeft, kan hij die via self-servicing modules rechtstreeks regelen, 24 uur per dag, 7 dagen per week.

Indien de benodigde dienstverlening complexer wordt, kan de klant zich wenden tot een coach. Die helpt de klant, op basis van diepgaande financiële kennis en kennis van de in het netwerk acterende dienstverleners, de weg te vinden naar de juiste oplossing voor zijn probleem. Indien gewenst zet de coach ook de benodigde dienstverlening in gang, de klant kan ook besluiten om dit vervolgens weer op basis van self-servicing te regelen. De klant houdt de stuurknuppel van begin tot eind in handen.

Indien een klant gebruik maakt van dienstverlening vanuit de community, dan blijft de community een gedeelde verantwoordelijkheid voelen voor de financiële situatie van de klant. Als gevolg daarvan kan de klant pro-actief signalen/advies krijgen over nieuwe mogelijkheden of dreigende problemen. Dit kan zowel geautomatiseerd (vanuit de infrastructuur) als via een coach naar de klant worden gecommuniceerd. De klant bepaalt uiteindelijk zelf wat hij met die signalen doet.

Onafhankelijkheid

Centraal in dit concept staat het idee van onafhankelijkheid. De klant is onafhankelijk in zijn doen en laten. Hij bepaalt zelf hoe, waar en wanneer hij zich laat informeren en welke dienstverlening hij onder welke voorwaarden uiteindelijk afneemt.

De dienstverleners in het netwerk zijn op hun beurt ook onafhankelijk. Zij bepalen zelf welke dienstverlening zij leveren. Als een klant iets van hen vraagt waar zij niet achter staan, dan staat het hen vrij niet te leveren. De kans is overigens groot dat die situatie zich niet voordoet. De klant is dan al bij een andere dienstverlener uitgekomen, die iets biedt dat beter aansluit bij zijn behoeften.

Op deze manier ontstaat een volwassen relatie tussen klant en leverancier. Daarbij wordt optimaal gebruik gemaakt van de kwaliteiten van zowel klant als leverancier om tot een optimale invulling van de behoefte van de klant te komen.

Het business model van de Next Generation Bank gevisualiseerd

Onderstaand figuur geeft het business model van de Next Generation Bank visueel weer. Hiervoor heb ik het Business Model Canvas van Osterwalder en Pigneur gebruikt (klik op de afbeelding om deze vergroot weer te geven).

Customer Segments

Deze eerste opzet onderscheidt drie klantgroepen. Consumenten en Zakelijke Klanten zijn traditioneel al in beeld bij banken. Nieuw voor de Next Generation Bank is dat ook Aanbieders van financiële diensten tot de klanten worden gerekend.

Value Propositions

Core van de dienstverlening is als vanouds het uitlenen en bewaren van geld. De manier waarop dat vertaald wordt naar dienstverlening voor de klant is nieuw. Kern daarbij is dat de klant zelf aan de stuurknuppel zit en op verschillende wijze wordt geholpen om keuzes te maken.

Voor zakelijke klanten komt hier nog wat bij. De Next Generation Bank helpt bij het vormgeven van financiering van nieuwe ontwikkelingen. Dat gaat verder dan het verstrekken van geld, ook hulp bij aanhaken van subsidies en externe financiers behoort tot dit pallet. En omdat de Next Generation Bank als coach naast verschillende ondernemers gaat staan, is zij bij uitstek in staat om ondernemers met elkaar in contact te brengen en zo nieuwe waarde-creatie te initiëren.

Voor externe aanbieders van financiële diensten biedt de Next Generation Bank als community een markt. Door de diensten van die externe aanbieders te incorporeren in de totale dienstverlening aan de klant, kan optimaal worden ingespeeld op de individuele behoeften van de klant.

Channels

Internet vormt een belangrijk kanaal waarlangs waarde wordt geleverd, juist omdat dat de klant optimale vrijheid biedt om zijn eigen weg te bepalen. Daarnaast blijven de telefoon en fysieke ontmoeting van toegevoegde waarde.

Customer Relationships

De wijze waarop de relatie met de klant wordt onderhouden is total anders dan bij de traditionele bank. De klant heeft nu de regie. Dat komt tot uitdrukking in co-creatie, acteren in communities en self service. Daar waar nodig wordt individuele persoonlijke ondersteuning op maat geleverd.

Revenue Streams

De basis voor de inkomsten blijft liggen bij de handling van geld en het geven van advies. Daar bovenop kan een abonnementstarief worden gerekend voor “premium functionaliteit” binnen het communityportaal (de basis is gratis).

Voor zakelijke klanten kan een betaalde business community worden aangeboden. Voor externe partijen die via de community hun diensten aanbieden, betalen daarover een bemiddelingsfee. Tevens bieden advertentiemogelijkheden binnen de verschillende portalen additionele inkomstenmogelijkheden.

Key Resources

Bestaande bankvoorzieningen voor het afhandelen van transacties blijven van belang. Daar komen voorzieningen voor het faciliteren van communityactiviteit bij.

Key Activities

Naast bestaande op transactie gerichte activiteiten, die in toenemende mate geautomatiseerd kunnen worden, is het beheer van het community platform van groot belang. Advies krijgt een meer coachend karakter en matchmaking wordt versterkt.

Key Partners

Alle partijen waarbij bij klanten in financiële behoefte ontstaat, vormen potentiële partners. Ook verzekeraars, die een vorm van financiële zekerheid bieden, zijn natuurlijke partners (anders dan het verleden waarbij banken en verzekeraars samen werden gevoegd).

Voor zakelijke klanten zijn daarnaast partijen op het gebied van subsidies en investeringen relevant om mee samen te werken.

Cost Structure

Kosten worden bepaald door het community platform en het transactie platform. Daarnaast zijn er nog kosten voor het aantrekken van nieuwe klanten, hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen consumenten en zakelijke klanten.

Transformatie naar de Next Generation Bank

Voor een traditionele bank is de transformatie naar de Next Generation Bank geen sinecure. De traditionele bank is ingericht volgens het Business Model van de 20^ste eeuw en daarmee primair gericht op efficiency. Dat maakt naadloos aansluiten op de behoeften van individuele klanten en het verleggen van de regie naar de klant, erg lastig.

Bepaalde zaken waar de traditionele bank goed in is, zoals het efficiënt afhandelen van transacties, blijven van grote nut in de nieuwe wereld. Dat moet niet in gevaar gebracht worden door de verschuiving van efficiency naar klantregie.

Daarom is het verstandiger om de Next Generation Bank op te bouwen naast de traditionele bank. Door communities op te starten en vervolgens de klantgerelateerde processen te verhuizen, blijft de kracht van de traditionele bankorganisatie in tact en kan als service center aan de community worden gekoppeld.