Hoe gebruiken Nederlandse banken Enterprise Social Networks? (deel 1)

Door Roland Thijssen

De opkomst van de bekende social network diensten als Facebook en LinkedIn hebben een compleet nieuwe manier van online interactie teweeg gebracht naast de conventionelere communicatiemiddelen als e-mail en telefoon. En deze wijze van interactie begint zich de laatste jaren ook schoorvoetend te manifesteren binnen grote organisaties. Er zijn zelfs organisaties die ernaar streven om het intern gebruik van e-mail volledig af te schaffen en voor de interne communicatie volledig over te gaan op bijvoorbeeld de zogenaamde enterprise social networks. Dit is niet voor niets; het interne gebruik van sociale technologieën brengt veel mogelijke voordelen met zich mee ten opzichte van de traditionelere communicatie kanalen. Voorbeelden zijn meer transparantie tussen organisatie silo’s, minder hiërarchische bureaucratie en het makkelijker lokaliseren van expertise. Ook, of misschien wel juist, voor grote, hiërarchische, kennis intensieve organisaties als banken bieden enterprise social networks potentiële voordelen.

In hoeverre wordt er bij de grote Nederlandse banken gebruik gemaakt van enterprise social networks? In twee delen volgt hier een verslag van gesprekken met ABN AMRO (André Le Cat), ING (Dan Florescu) en Rabobank (Laurens Aandewiel) over het gebruik van enterprise social networks in hun organisaties, startend met in deel één ABN AMRO Arena en in deel twee ING Buzz en Rabobank Communities.

ABN AMRO Arena

De eerste stappen met het enterprise social network initiatief Arena werden in 2010 gezet met een intern onderzoek onder de medewerkers van ABN AMRO. Uit de onderzoeksresultaten bleken veel medewerkers sceptisch tegenover social initiatieven te staan. Toch werd, met steun vanuit hoger management, besloten te starten met een pilot voor een social kennisdelingsportaal rondom de technische integratie tussen Fortis en ABN AMRO; dé plek in de organisatie waar, zo bleek ook uit het onderzoek, er het meest behoefte was aan. In de pilot konden knelpunten en vraagstukken rondom de technische integratie worden gedeeld en met de aanwezige kennis van de medewerkers worden opgelost. De pilot was een succes, waarop het platform door de jaren heen stap voor stap werd uitgebouwd. Inmiddels is Arena een prominent en intensief gebruikt intern kanaal binnen ABN AMRO.

Een belangrijk uitgangspunt voor Arena is dat het start- en zwaartepunt nooit bij het platform en de techniek hebben gelegen maar bij bestaande processen en/of programma’s in de organisatie. Dit heeft uiteindelijk geleid tot een volledig op maat gemaakt platform met meerdere modules, die elke een specifiek soort proces of programma ondersteunen. Zo is de module ‘Keten’ in het leven geroepen die specifiek gebruikt kan worden voor bijvoorbeeld het identificeren van knelpunten of verbetermogelijkheden over een bepaalde waardeketen heen. In totaal kent Arena op die manier 5 modules, elk ontwikkeld met een specifieke doelstelling.

ABN AMRO kiest er bewust voor het platform incrementeel uit te bouwen en de interactie actief te managen. Bij elke stap die wordt gezet in de uitbouw van Arena, bijvoorbeeld wanneer een module wordt toegevoegd of een nieuwe doelgroep wordt betrokken, is het zichtbaar maken van de toegevoegde waarde een belangrijke voorwaarde. Zo wordt er door speciale Arena Moderators in veel gevallen actief toegezien op terugkoppeling naar de medewerkers, bijvoorbeeld wanneer zij ideeën via Arena hebben aangedragen rondom een bepaald thema.

De verschillende modules tonen allen op hun eigen manier impact. De ‘Oproep’ module bijvoorbeeld, waarbij door senior management strategische zaken ter discussie worden voorgelegd aan de medewerkers, verkleint de afstand tussen medewerker en het topmanagement en de medewerker wordt bewuster van de strategische agenda van de bank. De ‘Keten’ module helpt om oplossingen te vinden voor knelpunten in een bepaalde waardeketen. Alle medewerkers uit de verschillende silo’s van deze waardeketen, in plaats van een selecte projectgroep, kunnen op die manier zichtbaar input geven en betrokken worden. Dit zorgt er onder andere voor dat men zich veel bewuster wordt van de eigen positie in de waardeketen.

De openheid en directheid die gepaard gaat met het gebruik van Arena brengt hier en daar ook weerstand met zich mee, met name bij sommige leidinggevenden. Het gegeven dat Arena de sluizen open zet voor allerlei negatief commentaar en kritiek bijvoorbeeld vinden sommige leidinggevenden beangstigend.

Voor de toekomst wil ABN AMRO gaan werken aan met name het structureel faciliteren van innovatie via Arena. En daarnaast wordt verder gewerkt aan een verdere integratie van Arena binnen de overige interne kanalen waar de medewerker gebruik van maakt.

Enterprise social networks bij ING en Rabobank

In het volgende deel meer over de enterprise social network initiatieven die bij ING en Rabobank zijn en worden ontplooid. Hoe zijn en worden deze geïnitieerd en waar liggen de voordelen en uitdagingen in de ontwikkeling en het gebruik van de ESN initiatieven? Stay tuned!

Noot: bovenstaand artikel is geschreven door Roland Thijssen, Senior Consultant All Channel Experience bij Capgemini Consulting. Met dank aan André Le Cat (ABN AMRO), voor zijn medewerking aan het interview met betrekking tot Arena.